Relevancia de la gestión de riesgos
en la cadena de suministro: resultados
prácticos y lecciones aprendidas
https://orcid.org/0000-0002-6691-0037
Universidad Técnica de Manabí, Facultad de Ingeniería, Portoviejo, Ecuador
Roxanna Alba Cruz
https://orcid.org/0000-0003-0161-391x
Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, Facultad de Ingeniería, Matanzas, Cuba
https://orcid.org/0000-0002-0180-4866
Universidad de Ciencias Médicas de Matanzas, Facultad de Ingeniería, Matanzas, Cuba
Recibido: 27 de abril del 2021 / Aprobado: 6 de julio del 2021
doi: https://doi.org/10.26439/ing.ind2022.n.5809
RESUMEN. El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos en cadenas de suministro. En este sentido, se seleccionó un grupo de herramientas para análisis y evaluación del riesgo, y se las aplicó en un proceso de partes interesadas de una cadena inmobiliaria cubana, mediante el método de caso de BestLog. El estudio se clasifica como cualitativo, descriptivo y exploratorio. Se realizó un estudio de siete herramientas para el análisis de los riesgos, además de la revisión de la literatura sobre el tema. Los resultados fundamentales son la aplicación práctica de un grupo de las herramientas previamente estudiadas y los análisis derivados que confirmaron la utilidad del enfoque de riesgos en la gestión de las cadenas de suministro. El valor teórico de este trabajo es la sistematización de las herramientas de riesgo, y el valor práctico reside en la determinación de acciones para la mitigación de los riesgos en un caso de estudio cubano, así como en las lecciones aprendidas tras la aplicación inicial de la herramienta seleccionada.
PALABRAS CLAVE: riesgos / cadenas de suministro / ISO 28000
Correos electrónicos en orden de aparición: nsabloncossio@gmail.com, roxanna.alba.cruz@gmail.com, arialishn.mtz@infomed.sld.cu
Relevance of risk management in the supply chain:
practical results and lessons learned
ABSTRACT. The objective of this article is to value the relevance of risk management in supply chains. That is why a group of tools for risk analysis and evaluation were selected and applied in a stakeholder process of a Cuban real estate chain. It was realized using the BestLog case method. The study is classified as qualitative, descriptive and exploratory. It was realized a study of seven tools for the identification of risk with the study of the literature on this subject. The principal results are the identification of the attributes of each tool and the risk matrix of this study case. The theoretical value of this work is the systematization of risk tools, and the practical value is focused on determining actions to mitigate risks in the Cuban case study, and also learning lessons after the initial application of the selected tool.
KEYWORDS: risks / supply chains / ISO 28000
INTRODUCCIÓN
La gestión de la cadena de suministro se posiciona con mayor fuerza en el sector empresarial, por su impacto directo en los niveles de competitividad de los sectores productivos (Bautista-Santos et al., 2015). Esto influye de manera directa en la satisfacción de los mercados nacionales e internacionales (López Nava et al., 2014). Como consecuencia, se genera un engranaje entre los diferentes eslabones de la cadena y los stakeholders que en ella intervienen, en muchos casos para minimizar el riesgo en el desarrollo de cada una de sus actividades y así garantizar operaciones más rentables, eficientes y seguras (Torres Betancurth, 2019).
En un mundo globalizado, donde el flujo de productos y servicios de la cadena de suministro tiene un alcance internacional, se hace imprescindible gestionar el riesgo o, al menos, tener planes que mitiguen en mayor o menor medida los potenciales riesgos a los que se puede enfrentar cualquier organización (Hermoso Orzáez & Garzón Moreno, 2019). El efecto de la incertidumbre de la demanda y la aversión al riesgo también influye en las decisiones de la cadena (Zhou et al., 2018) y su perspectiva de cliente. Por su parte, Urciuoli y Hintsa (2017) definen una metodología para determinar las inseguridades, riesgos y vulnerabilidad de la gestión de la cadena. Un estudio de la evaluación de riesgos ante una situación excepcional que interrumpa las operaciones portuarias es otro ejemplo de este tema, donde la toma de decisiones en tiempo real necesita de métodos matemáticos en diferentes escenarios y del cálculo de sus rendimientos (DiMase et al., 2016; Thekdi & Santos, 2016). En el caso de los productos, se investiga cómo lograr la trazabilidad en la cadena, de tal manera que se garantice el conocimiento de los materiales en cada momento y la identificación de los riesgos (Nanyunja et al., 2016; Pinotti et al., 2016; Walker et al., 2016).
El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos en las cadenas de suministro. Un antecedente de este trabajo es el estudio de Alba Cruz et al. (2021), relacionado con un análisis preliminar de esta temática.
Evolución de la gestión de riesgos en la cadena de suministro
El riesgo es la exposición a una situación en la que es posible sufrir un daño o estar en peligro. Es la vulnerabilidad o amenaza de que ocurra un evento y sus efectos sean negativos, y que alguien o algo puedan verse afectados por él. La cantidad de documentos relacionados con las palabras clave risk in supply chain, en inglés, en la base de datos de Scopus desde el 2015 al 2020 fue de 6732 en documentos totales.
Figura 1
Número de documentos por año en la base de datos Scopus (2015-julio del 2020)
Las universidades y centros de investigación lideran la producción científica sobre este tema, como se observa en la figura 2.
Figura 2
Número de documentos por afiliación en la base de datos Scopus (2015-julio del 2020)
Algunos autores utilizan técnicas matemáticas avanzadas como el modelo de evaluación exhaustiva AHP-fuzzy para analizar cuantitativamente los riesgos, con base en el proceso de jerarquía analítica y la teoría de la matemática difusa (Li et al., 2016); el estudio de incertidumbre y riesgo de la cadena de suministro y el efecto moderador de la flexibilidad, con el modelado de ecuaciones estructurales (Sreedevi & Saranga, 2017); además de la utilización de simulaciones que aplican la analogía al sistema inmune biológico humano (Srinivasan & Tew, 2017).
Se plantea que el riesgo asociado a la cadena de suministro representa la amenaza más grande tanto para empresas manufactureras, empresas de servicios y operadores logísticos (Marín, 2017). Debido a estas necesidades, surgió a nivel internacional la norma ISO 28000:2007, que regula los riesgos en la cadena de suministros. Esto demuestra la importancia de este tema para las investigaciones actuales.
La norma ISO 28000:2007 y la gestión de riesgos
La norma ISO 28000:2007 establece requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y posee elementos congruentes con el sistema de gestión de la calidad (Cárdenas, 2015). La ISO 28000:2007 permite a una organización establecer un sistema de gestión global de la seguridad de la cadena de suministro (Maheca Sánchez, 2016).
El principal objetivo es mejorar la seguridad de las cadenas de suministro mediante el análisis de los riesgos y planes de reacción adecuados. Para ello, se requiere que la cadena evalúe el entorno de seguridad en el que opera, que determine si se implementan medidas adecuadas y si la organización cumple con otros requisitos reglamentarios que la norma exige. Esta norma se aplica en diferentes contextos (Parra Silva et al., 2016), desde pequeñas empresas hasta multinacionales, de manufactura, de servicios, almacenamiento o transporte en cualquier etapa de la producción o la cadena de suministro. Estas normas tienen como objetivos:
- Establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la seguridad.
- Asegurar la conformidad con la política de gestión de la seguridad establecida.
- Demostrar dicha conformidad ante otros.
- Buscar certificación/registro del sistema de gestión de la seguridad, por un organismo de certificación de tercera parte o acreditado.
- Realizar una autodeterminación y autodeclaración de la conformidad con esta norma (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, 2008).
Según Casallas Rairán y Moreno Garzón (2016), esta norma se basa en la metodología planificar-hacer-verificar-actuar, al promover la mejora continua de los procesos. Se la describe así:
- Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo con la política de seguridad de la organización.
- Hacer: implementar los procesos.
- Verificar: supervisar y medir procesos según la política de seguridad, objetivos, metas, requisitos legales y otros, y reportar resultados.
- Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión de la seguridad.
La clave reside en la identificación, análisis y evaluación de los riesgos presentes en la organización o actividad, considerando cinco aspectos:
1. La situación real en la que se encuentra en cuanto a sus riesgos y su protección.
2. Las vulnerabilidades, riesgos y amenazas existentes.
3. El impacto de la potencial materialización de estos riesgos o amenazas.
4. Los riesgos concretos asumidos.
5. La dimensión de las medidas de control y seguridad por implementar para la disminución o control del impacto o consecuencias.
Herramientas para la definición de los riesgos en las cadenas de suministro
A continuación, se exponen siete perspectivas de análisis según la clasificación de riesgo y las formas de determinación de su nivel de criticidad.
Herramienta 1. Evaluación de la probabilidad e impacto de los riesgos
En la matriz de la tabla 1, el riesgo se valora según dos criterios: la probabilidad de que ocurra y el impacto que traerá a la empresa. Se utilizan las filas y columnas para determinar la gravedad del riesgo, que puede ser bajo (verde), moderado (amarillo), alto (anaranjado) y extremo (rojo).
Tabla 1
Matriz de riesgos
|
Impacto |
|||||
|
Probabilidad |
1. Insignificante |
2. Pequeño |
3. Moderado |
4. Grande |
5. Catástrofe |
|
5. Es casi seguro que sucede |
Alto |
Alto |
Extremo |
Extremo |
Extremo |
|
4. Es muy probable |
Moderado |
Alto |
Alto |
Extremo |
Extremo |
|
3. Es posible |
Moderado |
Moderado |
Alto |
Alto |
Extremo |
|
2. Es raro que suceda |
Bajo |
Moderado |
Moderado |
Alto |
Alto |
|
1. Sería excepcional |
Bajo |
Bajo |
Moderado |
Moderado |
Alto |
Nota. Elaboración propia tomando como base a Sánchez Rojas y Tirado García (2018).
Herramienta 2. Matriz de riesgos
Al evaluar un riesgo que es una amenaza, se determina el nivel de probabilidad con los siguientes colores: verde para bajo, amarillo para medio y rojo para muy alto. La matriz también permite analizar oportunidades siguiendo la misma lógica, donde verde es alto, amarillo es medio y rojo es bajo (véase la tabla 2).
Tabla 2
Matriz de riesgos
|
|
|
|
|
Amenazas |
|
|
|
|
Oportunidades |
|
|
|
Probabilidades |
90 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Muy bajo |
Bajo |
Moderado |
Alto |
Muy alto |
Muy alto |
Alto |
Moderado |
Bajo |
Muy bajo |
Nota. Elaboración propia tomando como base a Cárdenas Rico et al. (2020).
En el eje horizontal (impacto), se miden las variaciones según la escala: muy bajo, bajo, moderado, alto y muy alto. Cada cadena puede asumir el nivel de prioridad que precise conferir a los riesgos. Algunas empresas buscan estrategias incluso para riesgos moderadamente críticos, es decir, aquellos que se ubican en la banda amarilla de la matriz, pero esto dependerá del contexto.
Herramienta 3. Matriz estándar de PMBOK
La matriz estándar de PMBOK (Project Management Institute, 2013) utiliza cinco variaciones en cada vector. En el eje vertical (probabilidad), se tiene una escala de 1 % a 90 %, donde: entre 1 % y 10 % significa muy bajo; entre 11 % y 30 % significa bajo; entre 31 % y 50 % significa moderado; entre 51 % y 70 % significa alto; y entre 71 % y 90 % significa muy alto (véase la tabla 3).
Tabla 3
Matriz de probabilidad e impacto
|
Probabilidad |
Amenazas |
Oportunidades |
||||||||
|
0,90 |
0,05 |
0,09 |
0,18 |
0,36 |
0,72 |
0,72 |
0,36 |
0,18 |
0,09 |
0,05 |
|
0,70 |
0,04 |
0,07 |
0,14 |
0,28 |
0,56 |
0,56 |
0,28 |
0,14 |
0,07 |
0,04 |
|
0,50 |
0,03 |
0,05 |
0,10 |
0,20 |
0,40 |
0,40 |
0,20 |
0,10 |
0,05 |
0,03 |
|
0,30 |
0,02 |
0,03 |
0,06 |
0,12 |
0,24 |
0,24 |
0,12 |
0,06 |
0,03 |
0,02 |
|
0,10 |
0,01 |
0,01 |
0,02 |
0,04 |
0,08 |
0,08 |
0,04 |
0,02 |
0,01 |
0,01 |
|
0,05 |
0,10 |
0,20 |
0,40 |
0,80 |
0,80 |
0,40 |
0,20 |
0,10 |
0,05 |
|
Nota. De Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK) (p. 331), por Project Management Institute, 2013. Derechos de autor 2013 Project Management Institute.
Se especifican las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. El área de color rojo (las cifras más altas) representa un riesgo alto, el área de color verde (las cifras más bajas) representa un riesgo bajo y el área color amarillo (cifras intermedias) representa el riesgo moderado (Project Management Institute, 2013).
Herramienta 4. Matriz de riesgos y consecuencias
El criterio de riesgo, cuyo impacto perjudicará la calidad del producto, los costos y los tiempos de producción, se determina por los procesos, etapas y actividades identificados. Los criterios y consecuencias para cada nivel de riesgo se explican en Pulido-Rojano y Bocanegra-Bustamante (2015), como se observa en la tabla 4.
Tabla 4
Matriz de riesgos y consecuencias
|
Calidad |
Costo |
Tiempo |
|||
|
C o n s e c u e n c i a s |
5 |
Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
4 |
Mayor |
No conformidades mayores, inaceptables para el cliente |
Aumento del costo unitario del |
Retrasos de dos a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
|
3 |
Medio |
No conformidades mayores, requieren reproceso |
Aumento del costo unitario del 10-15 % por reproceso |
Retrasos de una a dos semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
|
2 |
Menor |
No conformidades menores |
Incremento del 5 % de costos unitarios de producción |
Retrasos insignificantes en la producción o tiempos de entrega |
|
|
1 |
Insignificante |
No se afecta la calidad del producto |
No se presenta incremento de costos unitarios de producción |
No existen demoras en la producción o tiempos de entrega |
|
Nota. De “Mitigación de defectos en productos manufacturados”, por A. D. Pulido-Rojano y C. A. Bocanegra-Bustamante, 2015, Ingeniería y Competitividad, 17(1), p. 168. Creative Commons.
Herramienta 5. Matriz de calificación y análisis de riesgo
La evaluación del riesgo se obtiene al multiplicar la posibilidad y las consecuencias de cada riesgo (Pulido-Rojano et al., 2018). Por otro lado, para cada nivel de consecuencia y posibilidad (en un rango de uno a cinco), el riesgo puede tomar valores de 1 a 25, que se usan como una medida de clasificación (véase la tabla 5). En este contexto, los riesgos pueden ser clasificados como muy bajos, bajos, moderados, altos o muy altos.
Tabla 5
Matriz de calificación y análisis de riesgo
|
Consecuencias |
5 |
5. Bajo |
10. Moderado |
15. Alto |
20. Alto |
25. Muy alto |
|
4 |
4. Bajo |
8. Moderado |
12. Alto |
16. Alto |
20. Alto |
|
|
3 |
3. Muy bajo |
6. Bajo |
9. Moderado |
12. Alto |
15. Alto |
|
|
2 |
2. Muy bajo |
4. Bajo |
6. Bajo |
8. Moderado |
10. Moderado |
|
|
1 |
1. Muy bajo |
1. Muy bajo |
3. Muy bajo |
4. Bajo |
5. Bajo |
|
|
Excepcionalmente |
Ocasionalmente |
Regularmente |
Generalmente |
Siempre |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Posibilidad |
||||||
Nota. De Configuración de herramientas guía para la gestión integral de riesgos de inocuidad según ISO 31000 e ISO 22000 (vol. 1), por P. Poveda Orjuela y M. López Giraldo, 2010, Uninorte.
Herramienta 6. Matriz de riesgo según la repercusión y la probabilidad de que ocurra dicho riesgo
En otra propuesta, cada uno de los factores de riesgo implicados se relaciona con el nivel de riesgo, que viene dado por:
Ni = ri * pi
ri: repercusión del factor de riesgo i
pi: probabilidad de que ocurra dicho riesgo
El nivel de riesgo total dependerá de la interdependencia de los distintos factores de riesgo. Si se representa cada uno de estos factores en un eje de coordenadas, se obtendría la clásica matriz de riesgo (véase la tabla 6).
Tabla 6
Matriz de riesgo
|
|
|
|
Repercusión |
|
|
Probabilidad |
A |
B |
C |
D |
|
1 |
Moderada |
Alta |
Alta |
Alta |
|
2 |
Baja |
Moderada |
Alta |
Alta |
|
3 |
Baja |
Baja |
Moderada |
Alta |
|
4 |
Baja |
Baja |
Baja |
Moderada |
Nota. De “Priorización de riesgos operacionales para un proveedor de tercera parte logística - 3PL”, por J. C. Osorio, D. F. Manotas y L. Rivera, 2017.
Herramienta 7. Matriz de acciones
La estructura de la matriz de acciones (Ma) muestra secuencialmente las causas o riesgos identificados en las diferentes etapas del proceso (véase la tabla 7). Se describen los riesgos y cómo se presentan, así como la evaluación del riesgo en términos de posibilidad y consecuencia. De esta manera, se centra la atención en los riesgos con más alta evaluación, ya que representan un mayor impacto en el deterioro de la calidad, el consumo de recursos y los retrasos en los tiempos de producción y entrega (Pulido-Rojano et al., 2018).
Tabla 7
Matriz de acciones
|
Riesgo |
Descripción |
Posibilidad |
Consecuencias |
Valor del riesgo |
Evaluación |
Acción de contención |
Acción correctiva |
Acción preventiva |
Responsable |
Nota. Adaptado de “Mejora de procesos de producción a través de la gestión de riesgos y herramientas estadísticas”, por A. D. Pulido-Rojano, A. Ruiz-Lázaro y L. E. Ortiz-Ospino, 2018, Ingeniare. Revista Chilena de Ingeniería, 28(1), p. 65.
Todas estas herramientas poseen como punto en común la identificación y valoración del riesgo. Las principales diferencias radican en los criterios de clasificación y sus escalas de valoración. A efectos de este estudio, se destacan: la matriz de riesgos y consecuencias con sus criterios de calidad, costo y tiempo, congruentes con el desempeño de los procesos en la cadena de suministro; la matriz de calificación y análisis de riesgos, y la matriz de acciones, para tomar decisiones según la evaluación del riesgo.
MATERIALES Y MÉTODOS
En este artículo, se desarrolla un estudio de caso, que se clasifica como descriptivo y exploratorio, en una cadena de suministro de servicios de la ciudad de Matanzas, Cuba. Se definieron tres etapas, en aproximación al método BestLog (Guerola Pérez, 2009).
En la etapa I (descripción del problema y los desafíos), se caracterizó la cadena de suministro y de la organización mediante el mapa de la cadena (Hernández Nariño et al., 2021); y, posteriormente, se describió el problema. Entonces se desplegaron los pasos siguientes:
1. Se listaron las partes interesadas mediante una tormenta de ideas con los colaboradores. En ella se preguntó quiénes compartían relaciones de proveedores y clientes, empezando por la empresa que brinda el servicio constructivo. Los actores están conformados por las empresas, entidades, organizaciones, pymes, asociaciones, bancos y organizaciones gubernamentales que inciden en la cadena.
2. Se describió a los actores, clientes, proveedores (no solo de las materias primas fundamentales, sino también de maquinarias, piezas de repuesto, envases y embalajes) y colaboradores (relaciones), así como los flujos de materiales, informativos y financieros. En este paso, se utilizó la entrevista que se encuentra en la tabla 8.
Tabla 8
Entrevista a cada actor de la cadena
|
Entrevista para la identificación del actor y su lugar en la cadena de suministro |
|
1. Nombre del actor: 2. Ubicación del actor: 3. Actividad básica del actor: 4. ¿Usted pertenece a alguna cadena? (Si dice no, la pregunta 5 no se realiza) 5. ¿En qué eslabón de la cadena de suministro se encuentra? 6. ¿Hace cuánto tiempo nació la empresa? 7. ¿Qué tipos de servicios ofrecen? 8. ¿A quiénes venden sus servicios? 9. ¿A quiénes compran la materia prima? 10. ¿Presenta relación con otras empresas? |
Nota. Adaptado de “Análisis de la cadena de suministro de cacao en el contexto de la Amazonía ecuatoriana”, por I. L. Cañadas Salazar y N. Sablón Cossío, 2019, ECA Sinergia, 10(2), p. 20.
3. Se clasificaron los actores según su actividad principal en la cadena, de acuerdo con los procesos de distribución, producción, aprovisionamiento (proveedores), venta mayorista, almacenamiento, comercialización y servicios.
4. Se identificó el problema mediante la aplicación de la lista de chequeo del modelo de referencia para la logística competitiva (MRL), que evalúa ocho variables: demanda, proveedores, compras, almacenamiento, distribución, transporte, servicio al cliente y medioambiente. Para evaluar el comportamiento de cada aspecto, se utiliza una escala Likert de 1 a 5, donde 1 representa la evaluación menor (Acevedo Urquiaga et al., 2020).
En la etapa II (solución), a partir de la combinación de las herramientas para el análisis del riesgo, estudiadas previamente, se identificó y valoró los riesgos en la entidad objeto de estudio, de la forma siguiente:
1. Se analizaron los procesos, su configuración e información relevante, a través de la revisión de fichas de proceso y diagramas de flujo, considerando que en la entidad se implementa el sistema de gestión de la calidad. Se registraron los aspectos siguientes: misión, objetivos, alcance, entradas, salidas, grupos de interés, características de calidad, actividades, procesos relacionados, registros, variables de control, inspecciones y sistema de información (Medina León et al., 2019).
2. A partir de la observación directa y entrevistas a responsables del proceso, se listaron los riesgos sobre la base de las siguientes preguntas: ¿qué efectos adversos, errores o fallos pueden afectar, de manera significativa, determinada secuencia de actividades y el cumplimiento de los objetivos del proceso? En otras palabras, se trata de determinar todas las posibilidades de variabilidad en el proceso que afecten su eficiencia y eficacia. ¿Qué consecuencias se derivarían si ocurre este riesgo? Estas consecuencias se asociaron a los criterios de costos, calidad y tiempo; y, en una escala de 1 a 5, se determinó su magnitud, según se muestra en la matriz de riesgos y consecuencias.
3. Se procedió a la evaluación del riesgo según la matriz de criterios y consecuencias. Se apoyó este análisis con el criterio de los especialistas, la revisión de documentos y reportes de gestión para detectar los principales fallos generados en los últimos cinco años. Con ello se aplicó un análisis de frecuencia que facilitara la definición del grado de posibilidad de que ocurra el riesgo: excepcionalmente, ocasionalmente, regularmente, generalmente o siempre.
4. Con la participación de los especialistas de la empresa se definieron las acciones por ejecutar de acuerdo con el riesgo, su consecuencia y criticidad, según la matriz de acciones.
En la etapa III (valoración de las lecciones aprendidas), se valoraron las lecciones aprendidas en el proceso de estudio, como resultado de la aplicación de las herramientas.
RESULTADOS
Etapa I. Descripción del problema y los desafíos
El estudio se centra en una cadena inmobiliaria creada en el año 1994 en Cuba. Esta empresa cuenta con una dirección general y seis delegaciones territoriales. A la vez, a estas pertenecen diecisiete unidades de inversiones y seis almacenes; estos últimos distribuidos en las provincias de La Habana, Matanzas, Villa Clara, Ciego de Ávila, Camagüey y Holguín (véase la figura 3).
Figura 3
Mapa de la cadena de la entidad en estudio
La empresa objeto de estudio se dedica a las siguientes actividades:
1. Brindar servicios de arrendamiento de inmuebles y medios a entidades
2. Brindar servicios de administración de viviendas del fondo habitacional
3. Realizar el proceso inversionista en el turismo
El objetivo de la cadena es garantizar el desarrollo de instalaciones para el turismo, lo cual comprende la realización del proceso inversionista en tiempo, calidad y costo en correspondencia con las exigencias de ese sector y la economía del país. Para ello, utiliza tecnologías de avanzada, así como personal de dirección y técnico altamente calificado. En este caso, se estudia específicamente una unidad de servicio de inversiones, que dispone de un área de aseguramiento, para la compra y venta de productos que satisfacen las necesidades técnicas demandadas por cada cliente.
El área de compras gestiona tanto productos suministrados por proveedores nacionales como aquellos suministrados por proveedores del territorio. Las compras se realizan de forma puntual o agrupadas. La segunda variante genera una disminución en los costos de transporte y ofertas más económicas.
En el proceso de transporte de los productos, se utilizan servicios de terceros o de los propios clientes. De esta forma, se logra una mayor integración y especialización en toda la cadena de suministros.
Asimismo, se cuenta con una entidad rectora para la gestión de los suministros tanto para las nuevas inversiones como para el mantenimiento de las instalaciones existentes. Este proceso empieza por un pedido, realizado por los clientes (Unidad Básica de Inversiones, UBI), que se asegura de tres formas: (a) con las existencias en los inventarios de todo el país, (b) con proveedores del territorio provincial o con nacionales, o (c) se importa. Para la segunda y tercera variante, el pedido es procesado de forma individual o como una compra agrupada; su aseguramiento se produce a través de los departamentos de compras nacionales o locales, o de una entidad importadora respectivamente. La empresa estudiada atiende a diversos clientes, recibe servicios de terceros, y tiene proveedores territoriales y nacionales (véase la figura 4).
Figura 4
Relación con clientes, proveedores y terceros de la entidad en estudio
Se identificó como problema principal la presencia frecuente de no conformidades de calidad, costo y tiempo en el proceso de aseguramiento mediante compras agrupadas. Precisamente, los aspectos del modelo de referencia más influyentes en dicho problema fueron demanda, proveedores, compras, distribución, transporte y servicio al cliente.
Los insumos con las mayores no conformidades corresponden a los principales productos comercializados por la empresa: cemento winflex fiber, madera aserrada de pino, plywood baquelizado negro y otros (Alba Cruz, 2020). Estas no conformidades afectan la calidad de servicio y los niveles de inventarios. La compañía, a partir de lo anterior, precisaba definir acciones correctivas, pero no tenía claro cómo ejecutarlas, al entender que las decisiones que debía adoptar no solo afectaban a un proceso, sino a varias operaciones dentro y fuera de la organización.
Etapa II. Solución
Después de un análisis exhaustivo de los procesos en fichas y diagramas de flujo, se identificaron los riesgos siguientes:
A. La UBI vende los recursos a su constructor sin esperar la distribución de los mismos.
B. El departamento de compras nacionales le vende las compras agrupadas al constructor sin previa consulta con el departamento de aseguramiento de la delegación.
C. Se emplea un tiempo prolongado para transportar los recursos.
D. Hay una espera dilatada por la entrada de materia prima.
E. Se reciben recursos que no corresponden a lo solicitado en el pedido o en mal estado técnico.
F. El proveedor no entrega el total de los recursos solicitados en un pedido.
Una vez identificados los riesgos de mayor peso para la empresa y a partir de la herramienta 4, se procede a determinar las consecuencias para la empresa, según los criterios de riesgo de calidad, costo y tiempo (véase la tabla 9).
Tabla 9
Matriz de riesgos y consecuencias
|
Criterios de riesgos |
||||
|
Riesgos |
Consecuencias |
Calidad |
Costo |
Tiempo |
|
A |
4. Mayor |
No conformidades mayores, inaceptables para el cliente |
Aumento del costo unitario del 20-40 % por reproceso |
Retrasos de dos a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
B |
5. Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
C |
5. Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
D |
5. Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
E |
5. Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
|
F |
5. Catastrófico |
No conformidades críticas, productos inservibles o desechados |
Pérdida del |
Retrasos mayores a cinco semanas en la producción o tiempos de entrega |
El análisis de la posibilidad de ocurrencia de los riesgos comenzó por el registro de los fallos generados en los últimos cinco años, que se muestra en la figura 5.
Figura 5
Frecuencia de ocurrencia de cada riesgo en el periodo 2017-2021
A partir de este análisis y asumiendo que la posibilidad valorada como “siempre” se produciría si el fallo ocurre todos los meses del año (12 veces por año), los riesgos se clasifican de la siguiente manera: los riesgos A, C, E y F se producen excepcionalmente, B regularmente y D ocasionalmente. Estos datos son acordes con la tormenta de ideas desarrollada por el personal encargado directamente del proceso de compras agrupadas. La tabla 10 refleja la evaluación del riesgo según la posibilidad de que ocurra y su valor.
Tabla 10
Evaluación del riesgo
|
Riesgos |
Consecuencias |
Posibilidad |
Valor de riesgo |
|
A |
4. Mayor |
1. Excepcionalmente |
4. Bajo |
|
B |
5. Catastrófico |
3. Regularmente |
15. Alto |
|
C |
5. Catastrófico |
1. Excepcionalmente |
5. Bajo |
|
D |
5. Catastrófico |
2. Ocasionalmente |
10. Moderado |
|
E |
5. Catastrófico |
1. Excepcionalmente |
5. Bajo |
|
F |
5. Catastrófico |
1. Excepcionalmente |
5. Bajo |
Una vez que los riesgos se han identificado y clasificado, es el momento de constituir los planes de contención, corrección y prevención, que deberán ser conocidos por toda la organización. La tabla 11 presenta la descripción y valoración junto a las acciones preventivas y correctivas concebidas para su manejo.
Tabla 11
Matriz de acciones para el proceso de compras agrupadas
|
Riesgo |
Descripción |
Posibilidad |
Consecuencias |
Valor del riesgo |
Evaluación |
Acción |
Acción |
Acción |
Responsable |
|
A |
Las cargas agrupadas se reciben en la entidad, en la unidad que más recursos tenga comprometidos en esa compra, y después se indica mediante un documento (carta) la distribución de estos. |
1 |
4 |
4 |
Bajo |
No aceptación de la devolución de recursos que ya se hayan utilizado. |
El inversionista tiene la obligación de leer lo señalado en la observación de la recepción; de incurrir en la venta de los mismos, deberá exigir al cliente que le devuelva lo que no le corresponde. |
Indicar, cuando llega el pedido a la UBA donde debe ser recibido, la observación de la recepción (pendiente por distribuir). |
Departamento de aseguramiento |
|
B |
Las compras agrupadas se gestionan como un pedido por cada institución del balneario de Varadero y el departamento de aseguramiento es el que decide a qué UBI o constructor se prioriza su suministro. |
3 |
5 |
15 |
Alto |
No aceptación de la devolución de recursos que ya se hayan utilizado. |
Solicitar a la UGDC-1 (Unidad de Gestión de la Dirección de la Construcción) contratista y al constructor la entrega del recurso según momento de recepción en sus inventarios o reaprovisionamiento urgente de los mismos recursos por parte del gerente. |
Conciliar con la UGDC-1 y con quien gestiona el recurso por parte de compras nacionales. |
Departamento de aseguramiento |
|
C |
El transporte desde un país a territorio cubano, por el bloqueo de Estados Unidos a Cuba, no puede ser ejecutado por la empresa, porque está penalizado. Por eso, se debe utilizar otro país u otra empresa. |
1 |
5 |
5 |
Bajo |
Si el recurso no puede ser entregado, debe exigirse la refacturación del pago (si se paga por anticipado). |
Recibir la retribución de ese pago por el transporte o el producto (por el servicio). |
Analizar previamente las empresas que con anterioridad no presentaron problemas en la prestación del servicio. |
Departamento de aseguramiento |
|
D |
La demora de la llegada de esa materia prima a los proveedores nacionales trae consigo que se retrase la producción y esto trae como consecuencia la demora de la entrega del producto final a las obras. |
2 |
5 |
10 |
Moderado |
Hacer un pedido de materia prima con antelación para después incrementar la capacidad de entrega a tiempo a la empresa que va a elaborar el producto final. |
Planificar la demanda de acuerdo con lo que realmente se va a utilizar en la producción del año siguiente (pronóstico según serie histórica). |
Evaluar el cumplimiento de los plazos de producción y la disponibilidad de otros distribuidores con mejores garantías para proyectar posibles cambios de proveedor. |
Departamento de aseguramiento |
|
E |
El proveedor envía recursos que no corresponden a lo solicitado en el pedido. |
1 |
5 |
5 |
Bajo |
No aceptación de los recursos que no corresponden a lo solicitado. |
De no coincidir con lo solicitado, se debe realizar la devolución y reclamar que se entregue lo que realmente se pidió. |
Revisar los recursos que conforman el pedido cuando este llega a la UBA (encargado: el inversionista). |
Departamento de aseguramiento |
|
F |
El proveedor no envía todos los recursos que se le solicitaron. |
1 |
5 |
5 |
Bajo |
No aceptación de la retribución monetaria por el perjuicio causado. |
De no coincidir con lo solicitado, se reclama la entrega de lo faltante. |
Revisar los recursos que conforman el pedido cuando este llega a la UBA. |
Departamento de aseguramiento |
Etapa III. Valoración de las lecciones aprendidas
Desde el punto de vista técnico, mediante el uso de una herramienta para la identificación de los riesgos en un actor de una cadena inmobiliaria cubana, se identificaron oportunidades de mejora en este y otros eslabones de la cadena.
El estudio de la gestión de compras asume un enfoque más proactivo y sistémico al establecer acciones correctivas y preventivas, y, a su vez, abarcar otras decisiones operativas y logísticas asociadas, como planificación de la demanda, aprovisionamiento, distribución, planificación de los recursos, análisis de proveedores, además de decisiones financieras que pueden afectar el proceso y el cumplimiento de sus objetivos.
Sin duda, el análisis de riesgos —enmarcado en la norma y con herramientas científicas— potencia parámetros clave de desempeño de una cadena: desde la mejora de los tiempos de entrega y la calidad de los productos, hasta la disminución de los costos. Estos resultados pueden favorecer la adopción de un sistema de seguridad normalizado, congruente con otros sistemas de gestión de la calidad que puedan coexistir en la organización.
DISCUSIÓN
Autores como Pulido-Rojano et al. (2018) enfocan el análisis de riesgos en procesos de producción, mientras que Casallas Rairán y Moreno Garzón (2016) se centran en los sistemas de gestión en la cadena de suministro. En el segundo caso, algunos investigadores estudian la trazabilidad y análisis de riesgo (DiMase et al., 2016); en cambio, otros, como El Baz y Ruel (2021), toman por objeto los vínculos entre riesgos y sostenibilidad. Estos análisis muestran la aplicación de los riesgos a diferentes variables y contextos organizacionales, a diferencia de este trabajo, que se enfoca en herramientas posibles para la identificación de los riesgos en una cadena de suministro.
Los resultados prácticos reflejan la importancia de la gestión del riesgo en las cadenas de suministro para el beneficio de los objetivos organizacionales en términos de tiempo y costo. Por ejemplo, la presencia del riesgo de mayor impacto (el departamento de compras nacionales le vende las compras agrupadas al constructor sin previa consulta con el departamento de aseguramiento de la delegación) puede afectar directamente la efectividad de las operaciones, ya sea por demoras en el cronograma, o por mayores costos al no considerar la capacidad operativa de la compañía, lo que generaría distorsiones en el manejo de los inventarios.
La detección de los riesgos, en esta investigación, contribuye a una mayor capacidad de respuesta de la empresa ante un problema o crisis, ya que es sumamente trascendental que exista una previa planeación para el manejo de potenciales peligros que puedan perturbar el servicio o la producción. Indudablemente, una mayor visibilidad de los riesgos permite pronosticar, gestionar y mitigar preventivamente cualquier evento adverso en el desarrollo de las actividades tanto internas como externas de la entidad.
La aplicación de estas herramientas y sus análisis asociados favorecieron la consideración de factores clave como el conocimiento del entorno; las vulnerabilidades y amenazas que pudieran impedir el logro de los objetivos organizacionales; y la definición de una combinación de medidas correctivas, preventivas y de contención según la naturaleza y magnitud del riesgo.
CONCLUSIONES
La gestión de riesgos en cadenas de suministros es un campo de gran consideración para organizaciones de servicios y de producción; así lo manifiesta su avance en el volumen de producción científica que ha alcanzado en los últimos años.
Los principios y requisitos presentados en la norma ISO 28000 sistematizan cómo la institución debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema eficaz de gestión de la seguridad. La aplicación de estas herramientas, según los principios de la norma ISO 28000, en la unidad de servicios de inversiones favoreció la proyección de decisiones más oportunas para las compras agrupadas, enfocadas en minimizar o eliminar no conformidades relativas a tiempos de entrega, calidad del producto y costos; así como establecer alertas sobre consecuencias negativas que pueden traer a la organización y a la cadena de suministros en que se integra.
Sin embargo, no solo los riesgos constituyen el foco de atención, sino también su impacto en el funcionamiento armónico de los procesos logísticos y de las relaciones entre actores de la cadena, además de su relevancia para la garantía de un nivel de servicio que satisfaga las exigencias de los clientes. Precisamente, el aporte de este estudio es que se centra en la integración al sistema de gestión y toma de decisiones de las organizaciones cubanas los preceptos que promueve la ISO 28000 sobre la gestión de la seguridad, a través de la aplicación práctica de herramientas de análisis de riesgos, y la combinación de estos aspectos con enfoques como la mejora continua de procesos y la cadena de suministro.
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